A döntések sokszor akkor születnek meg, amikor már nincs jó megoldás
A döntések nagy része nem akkor születik meg, amikor minden információ rendelkezésre áll, az opciók tiszták és a következmények beláthatók. Hanem akkor, amikor már nincs jó megoldás. Csak olyan döntések vannak, amelyeknek mindegyiknek ára van.
Ez nem vezetői hiba. Ez a működés valósága.
A legtöbb döntési helyzet nem ideális körülmények között alakul ki. Nem azért, mert valaki rosszul döntött, hanem mert időközben elfogytak a mozgásterek. Van, amikor ez emberi kényszerpálya. Egy munkatárs teljesítménye hónapok óta probléma. Ha elküldöd, szétesik egy csapat. Ha nem küldöd el, a többiek égnek ki. Nincs jó megoldás, csak különböző következmények.
Máskor üzleti kényszerpálya. Egy projekt már fut, pénz van benne, ígéretek hangzottak el és csak később derül ki, hogy az alapfeltételek nem állnak. Visszavonulni presztízsveszteség. Továbbmenni pénzügyi kockázat. Egyik sem jó döntés, mégis dönteni kell.
Ilyenkor a döntés nem választás. Hanem kárenyhítés.
A döntés után szinte törvényszerűen megjelenik az utólagos magyarázat. A legtipikusabb mondat így hangzik: "én már az elején tudtam, hogy ez nem lesz jó". Hogy a kolléga nem dolgozik, rossz a modora, nem illik a csapatba. Ezek a mondatok jellemzően akkor hangzanak el, amikor már következménye van a helyzetnek. Amíg nem volt, addig nem volt elég erős ahhoz, hogy döntést generáljon.
Ez nem feltétlenül rosszindulat. Sokkal inkább önigazolás. Senki nem szeretné utólag azt érezni, hogy asszisztált egy rossz folyamathoz, ezért a bizonytalan megérzésekből biztos tudás lesz, a halvány gyanúkból egyértelmű előjel. A pszichológia ezt visszatekintési torzításnak nevezi: amikor az eredmény ismeretében úgy emlékszünk, mintha az elején is pontosan láttuk volna a kimenetet.
Pedig a belépéskor ritkán volt egyértelmű, hogy "ez nem lesz jó". Ha az lett volna, a döntés akkor megszületik. Nem hónapokkal később.
Gyakran elhangzik az is, hogy a munkatársak már korábban "érezték", "látták", "mondták", hogy baj lesz. Végrehajtói pozícióból ez sokszor őszinte élmény. De az érzékelés és a döntés nem ugyanaz a műfaj. A munkatárs a saját szeletét látja: a napi súrlódásokat, a közvetlen következményeket. A vezető ezzel szemben több, egymásnak ellentmondó szempont között dönt egyszerre: emberi, pénzügyi, szervezeti és időbeli következményekkel.
Ez nem azt jelenti, hogy a vezető okosabb. És nem azt, hogy a munkatárs naiv. A szerep más. A felelősség más. A döntés ára pedig nem ugyanott csapódik le.
A képet tovább árnyalja, hogy vezető és vezető között is nagy különbség van. Van, aki mélyen benne él az operatív működésben, párhuzamosan több fronton dolgozik, napi szinten látja a repedéseket. És van olyan is, aki csak érintőlegesen van jelen. Ahogy munkavállalóból sem egyféle létezik. Mégis, amikor megszületik egy döntés, az eredményhez nevet lehet rendelni. A zajhoz nem.
Ezért válik utólag minden egyszerűvé. Ezért hangzik el olyan gyakran az, hogy "ezt előre lehetett volna látni". Pedig amit utólag egyenes vonalnak látunk, az akkor még elágazásokkal, vakfoltokkal és bizonytalansággal volt tele. A döntés nem egy tiszta helyzetre adott válasz volt, hanem egy romló állapot kezelése.
A vezetői döntések jelentős része nem optimalizálás. Hanem annak eldöntése, hogy adott pillanatban melyik következmény vállalható. Ez nem hősi narratíva, hanem napi gyakorlat.
Azok a szervezetek működnek stabilan, ahol ezt nem tagadják le. Ahol különbséget tesznek rossz döntés és rossz kimenet között. Ahol a döntés pillanatában rögzítik a bizonytalanságokat, a kockázatokat, azokat a tényezőket, amelyek miatt nem volt "jó" megoldás, akár egy rövid döntési jegyzetben.
Ez nem bürokrácia.
Ez szellemi önvédelem a múlt utólagos átírása ellen.
A döntések nagy része akkor születik meg, amikor már nincs jó megoldás. A kérdés nem az, hogy ezt el lehet-e kerülni. Hanem az, hogy van-e bátorságunk kimondani: bizonyos helyzetekben nem receptek vannak, hanem felelősség. És ezt nem lehet utólag kisimítani azzal, hogy "mi már akkor tudtuk".
A rossz döntések ritkán azért születnek, mert valaki nem gondolkodott.
Gyakrabban azért, mert nem volt keret, dokumentáció vagy jogi kontroll a bizonytalan helyzetekben.
A Solvent Consulting döntési kényszerhelyzetek jogi és szervezeti kezelésében nyújt támogatást.